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這是一家肩負歷史重擔的企業(yè)，大量低效無效資產贏利狀況不佳，財務成本高企。

這是一家面對激烈競爭的企業(yè)，所處行業(yè)市場化、專業(yè)化程度高，承受著高度的資金風險和市場壓力。

這是一家面臨本領危機的企業(yè)，人力資源、管理能力、商業(yè)模式難以適應高度市場化的環(huán)境，核心競爭力不強。

負擔沉重、機制不活、競爭乏力，難題何解？改革，是這家企業(yè)提出的解題思路，亦是正在書寫的參考答案。這是在改革路上的華能能源交通產業(yè)控股有限公司（以下簡稱“能源交通公司”）。

唯改革方能決勝此役

在能源交通公司的發(fā)展歷史上，原旨在為集團公司提供戰(zhàn)略協(xié)同的資源不僅協(xié)同效應未能有效發(fā)揮，且受宏觀經(jīng)濟換擋、專業(yè)化運營能力不強等因素影響，“規(guī)模不經(jīng)濟”的特征愈加明顯。

2015年以來，在能源交通公司的歷次研討中，一種變革的共識逐步凝聚：就著具體問題談方案、就著具體業(yè)務謀轉型，修修補補的改良式改革，不能從根本上解決公司的問題，充分競爭行業(yè)中的企業(yè)要真正獲得革新動力和競爭能力，就必須向市場化改革要成效、要出路，走一條自我革新、絕地求生的改革之路。

恰逢中國經(jīng)濟步入新常態(tài)，面臨高質量發(fā)展新要求，產業(yè)競爭力升級的外部要求和集團公司降本增效的內部訴求，催生了能源交通公司“服務貿易”和“現(xiàn)代物流”的主營業(yè)務方向，明確了以打造國內一流大宗商品供應鏈集成服務商的產業(yè)發(fā)展目標。

“不向集團要政策，面向市場要對策”，這個看似市場化條件最不成熟的企業(yè)，迸發(fā)出的是最強烈的市場化改革動力。

2016年起，能源交通公司主動對接集團，申請納入集團公司改革試點單位。2017年9月，集團公司黨組審議通過了《能源交通公司深化改革工作方案》。改革方案獲批后不久，華能集團公司董事長、黨組書記曹培璽就來到能源交通公司，對市場化改革寄予厚望，“能源交通公司作為集團公司推動深化改革、實現(xiàn)創(chuàng)新驅動的試驗田，要堅持以完全市場化定位來設計戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向；要堅持市場化配置資源，創(chuàng)新商業(yè)模式和贏利模式，統(tǒng)籌制定改革的時間表和路線圖?！?/p>

改革路上急行軍

改革大事，千頭萬緒，能源交通公司確定了“以市場化轉型為基本導向、以深化改革為核心主題、以資本運營為工作主線”的發(fā)展邏輯和改革總綱，提出了一套圍繞重點、深化試點、突破難點的市場化改革“方法論”。

所謂一個重點，是對上市公司山東新能泰山發(fā)電股份有限公司（以下簡稱“新能泰山公司”）的資產重組與業(yè)務轉型。這項代號“云程”的資產重組項目，自2015年6月啟動，年底前完成控股新能泰山公司，2017年先后完成國資委、證監(jiān)會審核。隨后，能源交通公司收購華能在山東部分企業(yè)的母公司泰山電力有限公司（以下簡稱“泰山電力公司”），寧華世紀、寧華物產兩公司資產注入新能泰山公司，再將泰山電力公司電力資產有序剝離……新能泰山公司總經(jīng)理張彤解釋說，對不符合主營業(yè)務方向的資產置出剝離，吸收裝入電力企業(yè)物資供應、大宗商品集成服務業(yè)務的優(yōu)質資產。

資本運作解決既有問題，公司治理引領長遠發(fā)展。股東決策事項清單、子企業(yè)市場化用工與市場化薪酬改革方案等等符合上市公司要求的治理范式逐步形成。圍繞改革實效，能源交通公司優(yōu)化了內部管理架構，對寧華世紀、寧華物產實行內部事業(yè)部管理，進一步壓縮管理層級；“三重一大”事項由新能泰山黨委審議決定，對可以適當放權的事項列清單、定規(guī)矩，賦予事業(yè)部層面決策執(zhí)行權。

與重點相比，在上海華能電子商務有限公司（以下簡稱“上海電商公司”）的深化試點改革更加大刀闊斧：

———混合所有制改革，通過增資擴股方式引入三個戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化了股權結構。

———董事會建設改革試點，引戰(zhàn)后的股東大會依據(jù)出資比例推選產生董事會、監(jiān)事會，同時將黨建工作總體要求納入新的公司章程。

———市場化招聘，包括CEO等高管全部來自市場化招聘，成建制轉入的原系統(tǒng)內80多人也全部簽署了市場化勞動合同，“委托—代理”管理架構已初具雛形。

突破難點，推動三項制度改革，關鍵在于自下而上、循序漸進。能源交通公司選取寧華世紀、寧華物產兩個基層試點，推進人力資源改革。寧華物產歷時1年，開展了涉及386人的人員精簡工作，在公正合法、保護職工利益的前提下，通過定崗定編、雙向競聘、處置分流等方式，完成人員的精簡優(yōu)化，年薪酬費用減少了2456萬元。寧華世紀公司總經(jīng)理江濤對這個變化深有感觸，作為在華能系統(tǒng)服務超過20年的“老人”，工齡工資、企業(yè)年金、系統(tǒng)榮譽等等一夜之間統(tǒng)統(tǒng)歸零。江濤說：“想到這些都沒有了，心里還是有點失落的，但要是能把項目做好了，企業(yè)有了質變，員工有了平臺，體制內外有什么區(qū)別呢？”

原有電力資產轉出后的泰山電力公司被明確定位成“上市公司項目孵化器”，新項目開展如同白紙上作畫。泰山電力公司黨委決定從最基礎的考勤管理抓起，嚴格每天4次打卡；對正在開展的新業(yè)態(tài)、新項目，采取專人負責制，打破部門界限成立項目組，讓黨建人員進入項目組服務中心大局。泰山電力公司黨委書記、總經(jīng)理胡成鋼說，管理嚴起來，工作動起來，激勵導向豎起來，泰山電力公司的發(fā)展定位更準了，項目開拓加快了，員工更多地開始為企業(yè)發(fā)展著想，考慮個人價值的實現(xiàn)。

大宗商品也玩淘寶

傳統(tǒng)貿易不僅是能源交通公司老本行，也是改革新芽的誕生地，這項起初并不為業(yè)內所看好的業(yè)務，如今證明央企B2B大有可為。

想象一下，大宗商品以“淘寶”的方式交易將是怎樣的情形———煤炭、鋼材、電力物資等“賣家”出貨報價，電廠、下游生產者“淘寶”詢價，交易達成后，“快遞”為你送貨上門；如果買家對風險可控、服務疊加等有復合需求，類似“花唄”的供應鏈金融服務將助其一臂之力。

上海電商公司打造的華能大宗就是這樣一個集交易、物流、金融服務于一身的互聯(lián)網(wǎng)平臺。在華能大宗的可視化系統(tǒng)上，各港口庫存、貨船位置一目了然，加載了北斗系統(tǒng)的運輸車輛位置、車況、貨物情況可以實時跟蹤。平臺之上，上海電商公司還要為供應鏈“賦能”。上海電商公司CEO李波說，華能大宗以智慧供應鏈作為打通共享經(jīng)濟的樞紐，通過“能采、能售、能運、能融、能云”五大平臺板塊，幫助行業(yè)上下游企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)降本增效，共同分享供應鏈優(yōu)化帶來的價值。據(jù)測算，電力企業(yè)采購、運力、資金優(yōu)化后，可節(jié)省成本3%~3.5%。

下一步，上海電商公司將基于大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等前沿技術打造互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)深度融合的大宗商品智慧供應鏈，力爭2020年打造千億級平臺，形成“華能智鏈”生態(tài)圈。

事業(yè)成敗關鍵在人

“我們創(chuàng)業(yè)至今最成功的就是打造了這個優(yōu)秀的團隊。”李波是這樣說的。從2016年正式運營至今，這個平均年齡35.7歲的團隊，帶來了收入、利潤快速增長，2017年實現(xiàn)利潤總額近9000萬元。

“我們轉型的過程中最大的感動就是人的奉獻。”張彤是這樣說的。新能泰山公司重組后的籌備組工作人員敢于挑擔、善于分擔，這批“斜杠青年”組成改革群體像。

自下而上的市場化實踐催生出 “快改先得利、慢改失機遇、不改被處理”的變革動力。落地在基層的改革任務，無一不在倒逼每個人思想轉變和行為轉變?！斑^去要想說‘不行’很簡單，今天我們想的是幫助市場化企業(yè)‘怎么才能行’。”能源交通公司企管部副經(jīng)理吳亞文說，比如工程投資概算，如何在現(xiàn)行制度框架下完成；物資采購怎么執(zhí)行招投標辦法，實現(xiàn)又好又快又合規(guī)。

不找理由，不找借口，坦誠自信，直面挑戰(zhàn)，對人的重視收獲了人才紅利。

在改革的動員階段，能源交通公司黨委為回應關切、解答疑問，組織編寫了《深化改革49問》，這份將近14000字的深化改革“說明書”對職工關心的用工制度、薪酬、考核等“熱點”“焦點”問題都給出了詳盡的答案。

在改革的攻堅階段，體制機制的轉軌期，企業(yè)文化如何真正對接市場經(jīng)濟？能源交通公司、新能泰山公司打造的開發(fā)型共享共贏協(xié)同合作平臺“江山慧”應運而生。“江山慧”的發(fā)起人之一王婷婷說，“江山慧”致力于打造一個系統(tǒng)內無邊界的工作和生活平臺，為系統(tǒng)及成員企業(yè)高質量發(fā)展提供全方位的智力、知識支撐，成為推進各成員企業(yè)深化改革的助推器，促進各成員企業(yè)的共同發(fā)展。

深化改革永遠在路上，能源交通公司中層以上干部有個專議改革事項的微信群，取名 “破繭成蝶”，也許在不遠的將來，蝴蝶振翅將為集團公司市場化改革貢獻新的能交智慧和能交方案。