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從前身的國家電投蒙東能源到重組后的國家電投內(nèi)蒙古能源公司，作為國家電投首個產(chǎn)業(yè)集群和重要的利潤支撐，公司發(fā)展歷經(jīng)了初期—高峰—低谷—高峰的全周期。由2011年贏利30.76億元的利潤高峰(集團(tuán)系統(tǒng)排名第一)到2014年虧損超8億元的經(jīng)營低谷，再到2017年贏利27.18億元的重回高峰(集團(tuán)系統(tǒng)綜合業(yè)績排名第一)，直至今年創(chuàng)歷史紀(jì)錄的30.8億元利潤全年目標(biāo)，內(nèi)蒙古能源公司的回歸贏利之路，正是一步一個腳印走過來的。

戰(zhàn)略定力 謀好大局

從2004年的“以快做大搏強(qiáng)，五年三番百億”，到2008年公司組建初期的“煤電化鋁路港綠色價值倍增6戰(zhàn)略”，再到2012年的“煤為核心，電為保障，清潔能源為重點(diǎn)，霍林河、白音華產(chǎn)業(yè)鏈為兩翼，構(gòu)建循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)集群”的戰(zhàn)略調(diào)整，內(nèi)蒙古能源公司(蒙東能源)煤電鋁一體化協(xié)同發(fā)展、綠色循環(huán)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展的戰(zhàn)略根基從未動搖。

內(nèi)蒙古能源公司國家級霍林河循環(huán)經(jīng)濟(jì)示范項目自2012年始建，于2014年全面建成投運(yùn)，構(gòu)建了能源生產(chǎn)中心與能源需求中心直聯(lián)的產(chǎn)業(yè)布局，至2017年項目新增煤炭產(chǎn)量600萬噸，增幅15%;新增火電裝機(jī)60萬千瓦，增幅50%;新增風(fēng)電裝機(jī)30萬千瓦。其中，180萬千瓦火電年就地消納霍林河地區(qū)2600至2800大卡劣質(zhì)褐煤1000萬噸，實(shí)現(xiàn)了劣質(zhì)煤內(nèi)部全消納，變廢為寶;智能局域電網(wǎng)的高效發(fā)揮，使電網(wǎng)風(fēng)電滲透率達(dá)到了30%，風(fēng)電利用小時數(shù)遠(yuǎn)高于區(qū)域內(nèi)平均值……作為集團(tuán)“大東北”戰(zhàn)略的重要組成部分，公司在全國煤炭價格大幅上漲、東北地區(qū)煤炭供應(yīng)急劇緊張的情況下，依然堅定政治站位，給予集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)供電、供熱用戶運(yùn)、銷多方面傾斜，有效確保了集團(tuán)公司東北區(qū)域所屬單位的穩(wěn)定供煤，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈協(xié)同和利潤共享。

市場研判 把好方向

2012年底，正值煤炭“黃金十年”的火熱逐漸褪去，煤炭需求增速放緩，產(chǎn)能過剩局面嚴(yán)重;鋁業(yè)板塊電解鋁價格大幅動蕩。內(nèi)蒙古能源公司 (蒙東能源)如何帶領(lǐng)員工擺脫困境成為公司黨委的當(dāng)務(wù)之急。經(jīng)過數(shù)個晝夜的數(shù)據(jù)分析和對行業(yè)形勢的大膽預(yù)判，我們最終確定了為期五年的“保盈利、爭發(fā)展”規(guī)劃藍(lán)圖。

目標(biāo)指明方向，道路決定命運(yùn)。按照“保贏利、爭發(fā)展”五年奮斗目標(biāo)，全體員工心無旁騖、眾志成城，2013年，圓滿實(shí)現(xiàn)整體保贏利目標(biāo);2014年，火電板塊成功實(shí)現(xiàn)扭虧目標(biāo);2015年，成功實(shí)現(xiàn)大幅控虧;2016年，煤、電、鋁、新能源四大板塊齊贏利12.09億元，提前一年完成整體扭虧目標(biāo);2017年，一鼓作氣實(shí)現(xiàn)大幅贏利，為“保贏利、爭發(fā)展”畫上圓滿句號。

2016年底，在內(nèi)蒙古能源公司組建之初，公司黨委又確定了“十年五跨越，奮斗五十億”的新藍(lán)圖。沿著既定目標(biāo)，全體員工眾志成城，在“十年目標(biāo)”的第一年便突破27億元利潤大關(guān)，重返集團(tuán)公司前列!

管理挖潛 保好落實(shí)

2012年，鋁行業(yè)市場突變，公司鋁板塊率先出現(xiàn)下行拐點(diǎn)，而通過對國內(nèi)同行業(yè)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，個別優(yōu)秀民營企業(yè)依然處于贏利。對此我們提出要“向先進(jìn)民企對標(biāo)”，組隊前往國內(nèi)鋁行業(yè)首屈一指的民營企業(yè)———包頭希望鋁業(yè)公司尋求破解之道。

按照集團(tuán)公司“省為實(shí)體”的部署，內(nèi)蒙古能源公司在改革重組之際，順勢上劃露天煤業(yè)管理層級，施行“三塊牌子一套班子”的管理模式，理順了蒙東能源、蒙西能源、露天煤業(yè)的管理架構(gòu)，同時大幅縮減了管理成本4000余萬元。

在經(jīng)營低谷期，我們牢固樹立過緊日子思想，實(shí)施全面預(yù)算管理，從電力板塊開始直至煤、鋁、新能源全板塊施行標(biāo)準(zhǔn)成本管控，在集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)成本全覆蓋。通過持續(xù)開展指標(biāo)對標(biāo)和管理對標(biāo)，相比2013年，2017年煤炭板塊在采礦提升高度和剝采比增加9.4%的前提下，完全成本基本維持不變;火電單位完全成本降低42.38元/千千瓦時;風(fēng)電裝機(jī)數(shù)量大幅提升,單位完全成本降低64元/千千瓦時。

做好成本管控的加減法，即便是在公司經(jīng)營低谷的成本降控高峰期，我們對環(huán)保投入力度卻不降反增。2012年以來，累計投入43億元資金，建成投運(yùn)了具有國際先進(jìn)水平的我國首例電解鋁煙氣趨零排放示范工程，霍煤鴻駿鋁電公司入選全國首批綠色工廠，如期完成包括自備電廠在內(nèi)的28臺火電機(jī)組環(huán)保改造工作。

旗幟引領(lǐng) 抓好黨建

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”。作為黨委書記，我深刻認(rèn)識到抓好黨建工作的重要性。

堅持思想引領(lǐng)，切實(shí)加強(qiáng)形勢任務(wù)教育工作。結(jié)合公司面臨的嚴(yán)峻形勢，我們把“保贏利、爭發(fā)展”任務(wù)目標(biāo)推進(jìn)作為思想教育工作的著力點(diǎn)和檢驗工作成效的重要標(biāo)準(zhǔn)，使每一名員工都樹立起危機(jī)感和緊迫感，增強(qiáng)責(zé)任感和使命感，激發(fā)廣大員工與企業(yè)共度難關(guān)的積極性和創(chuàng)造性。

堅持組織引領(lǐng)，切實(shí)加強(qiáng)公司黨委政治核心作用。明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位。在集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)率先推廣支部書記“持證上崗”模式，強(qiáng)化支部書記能力素質(zhì)提升。

堅持文化引領(lǐng)，切實(shí)加強(qiáng)“和文化”落地深植。在公司整合重組之初，我們以“和文化”為統(tǒng)領(lǐng)，加速了不同區(qū)域和產(chǎn)業(yè)板塊間的無縫銜接，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)蒙古能源公司良好開局?？偨Y(jié)提煉了與“和文化”理念體系一脈相承的“精、實(shí)、和”子理念，從員工的思想和行為入手，為公司爬坡過坎提供了強(qiáng)大的文化動力。大力開展“幸福企業(yè)”創(chuàng)建活動，積極推進(jìn)惠及員工的幸福工程，提升員工的幸福指數(shù)。

內(nèi)蒙古能源公司有發(fā)展，有低谷，有輝煌，爬山過坎走到了今天，我們將堅定不移地緊跟集團(tuán)公司建設(shè)世界一流清潔能源企業(yè)的步伐，以烏蘭察布風(fēng)電基地示范項目為突破，推進(jìn)可再生能源基地建設(shè)，一個“二次創(chuàng)業(yè)”后的內(nèi)蒙古能源公司將精彩呈現(xiàn)。